7 個品牌再定位案例：改變了什麼，以及企業公布了哪些成果

什麼是品牌再定位

品牌再定位，是改變品牌承諾的內容與對象：也就是它的目標受眾、所屬品類，或顧客選擇它的理由。哈佛商學院的 Jill Avery 將其描述為改寫品牌的顧客價值主張（HBS Online）。新標誌可以是其中的一部分，但只換標誌只能算是品牌煥新。Kevin Lane Keller 的經典區分在這裡很有幫助：對仍然有效的品牌，要加以強化；對已經失去優勢的品牌，則要找出新的品牌權益來源，讓它重新振興（California Management Review）。

以下都是真實的品牌再定位案例，並附有公開的一手來源或高品質來源。若企業公布了成果，我們會連同來源一併列出；若沒有人公布可靠的數字，我們也會明說。

七個品牌再定位案例

1. Domino's：承認問題出在披薩本身（2009–2010）

• 之前：一家便宜、方便的外送連鎖店，但產品口碑不佳。
• 之後：一個公開接受批評、承諾讓口味變得更好的品牌。從 2009 年 12 月下旬起，它推出了餅皮、醬料與起司全面更新的新核心配方，並搭配一支把顧客抱怨直接放上螢幕的廣告活動。
• 公布的成果：在 2010 年第一季財報中，Domino's 將美國同店銷售額成長 14.3% 歸功於新披薩（SEC 申報文件）。其年報顯示，美國同店銷售額在 2008 年下滑 4.9%，2009 年成長 0.5%，2010 年成長 9.9%（Domino's 2010 年 10-K 年報）。
• 啟示：這次再定位之所以成功，是因為產品先改變了。廣告活動只是把這件事告訴大家。

2. Juan Valdez：從廣告角色到咖啡店（2002）

• 之前：哥倫比亞咖啡生產者協會於 1959 年創造的角色，用來在海外推廣哥倫比亞咖啡（WARC）。
• 之後：一個經營咖啡店與包裝咖啡的消費品牌。Procafecol 於 2002 年成立，負責經營這個品牌，第一家門市於 2002 年 12 月 14 日在波哥大的 El Dorado 機場開幕（Juan Valdez）。
• 公布的成果：Procafecol 2024 年的營業收入達 8,073 億哥倫比亞披索（COP），比 2023 年成長 9.8%（La República）。
• 啟示：再定位可以徹底改變品類，從一項原料的代言人，變成人們會親自造訪的地方，同時保留大家早已信任的象徵。

3. Dunkin'：從甜甜圈店到飲品品牌（2018–2019）

• 之前：Dunkin' Donuts，一家同時賣咖啡的甜甜圈連鎖店。
• 之後：Dunkin'，宣布將轉型為以飲品為主、主打外帶即走的品牌（Dunkin' 新聞稿）。「Donuts」這個字從名稱中消失，但粉紅與橘色的配色和熟悉的字體都保留下來，菜單則更偏重濃縮咖啡與冷萃咖啡。
• 公布的成果：該公司公布，2019 年第四季的可比銷售成長是六年來最高的單季表現，並將其歸功於濃縮咖啡與冷萃咖啡（SEC 申報文件）。影響銷售的因素還有很多，因此請把這視為一個訊號，而不是證明。
• 啟示：改變品牌所代表的意義時，要保留大家認得的資產。

4. BBVA：以單一銀行取代多個在地名稱（2019）

• 之前：由多個在地品牌組成的集團，包括墨西哥的 Bancomer、阿根廷的 Francés、秘魯的 Continental，以及美國的 Compass。
• 之後：採用單一的全球名稱與新標誌，並於 2019 年在所有市場導入，讓集團能以一家日益全球化、數位化的銀行形象呈現（BBVA）。
• 公布的成果：我們找不到能單獨反映品牌變更效果、且可查證的數據。
• 啟示：再定位也可以是為了一致性。單一名稱能讓同一套產品與數位體驗跨國通行。

5. Gucci：全新的創意觀點（2015）

• 之前：一家銷售停滯的精品品牌。
• 之後：2015 年 1 月任命新的創意總監 Alessandro Michele，由他負責所有系列與品牌形象，從他的第一批系列開始，就呈現出截然不同的全新美學。
• 公布的成果：Gucci 的營收從 2015 年的 38.98 億歐元成長到 2019 年的 96.28 億歐元（Kering 2019 年財報）。但成長並未延續：Kering 公布 Gucci 2025 年的營收為 60 億歐元，下滑 22%（Kering）。
• 啟示：鮮明的新定位可以徹底改變一個品牌，但仍然需要持續更新。

6. CUPRA：從車款等級到獨立品牌（2018）

• 之前：SEAT 的運動化標籤，用於 SEAT 車款的高性能版本。
• 之後：2018 年 2 月推出的獨立品牌，擁有自己的標誌、自己的車款與自己的客群（SEAT）。
• 公布的成果：CUPRA 在 2025 年交車 328,800 輛，成長 32.5%，超過 SEAT 的 257,400 輛（福斯汽車集團）。
• 啟示：有時最清楚的再定位，是讓品牌的某個部分自立門戶，成為獨立品牌。

7. Burberry：從過度授權回到精品定位（2006–2014）

• 之前：一個擴散到太多授權與產品的老牌名稱。主導這次轉型的 Angela Ahrendts 曾撰文指出，授權已經威脅到品牌的獨特之處（《哈佛商業評論》）。
• 之後：減少授權、由總部集中主導設計，並把重心拉回風衣等核心經典產品。
• 公布的成果：2013/14 財年的總營收成長 17%，達到 23.3 億英鎊（Burberry 財報公告）。
• 啟示：再定位可能意味著做得更少，並對稀釋品牌的收入說不。

一個沒有可查證數字的知名案例

Old Spice 在 2010 年推出的廣告活動，是行銷課堂上最常被引用的再定位案例：一個形象老派的體香劑品牌，轉而向年輕男性，以及經常替他們購買產品的女性溝通。這套策略有完整的記錄。不過，隨之流傳的銷售數字大多來自廣告代理商與獎項資料，而且彼此並不一致，所以我們不予採用。

這些案例的共同點

• 改變的是產品或體驗，而不只是訊息。Domino's 改了配方；Juan Valdez 開了門市；Dunkin' 改了菜單。
• 它們保留了大家已經認得的元素。Dunkin' 保留了配色與字體；Juan Valdez 保留了它的角色。
• 它們選定了明確的受眾與承諾。CUPRA 鎖定了 SEAT 沒有服務到的客群；Burberry 選擇了精品，而不是銷量。
• 成果需要時間，而且沒有一個是永久的。Gucci 的例子說明，定位必須持續更新。

品牌再定位、品牌再造，還是品牌煥新？

如何規劃品牌再定位

HBS Online 的文章提出了四個步驟，與我們在實務中看到的情況相符（HBS Online）：

1. 檢視品牌健康度。顧客目前怎麼看待你的品牌？這些看法在哪些地方對你不利？
2. 研究顧客。你想贏得哪些顧客？他們需要什麼，而你又能可信地提供什麼？
3. 定義新定位。一個受眾、一個承諾、一個讓人相信的理由。
4. 全面落實。產品、價格、服務、網站、銷售資料與招牌，依照團隊實際能執行的順序推進。

第四步是大多數再定位失足的地方，所以我們為推行階段寫了一份品牌改版上線檢查清單。

Dardo 能如何協助

我們透過品牌再定位服務規劃並設計再定位，並透過品牌再造與品牌煥新服務處理識別的變更。如果你正在比較哥倫比亞的設計工作室，我們的如何挑選品牌重塑公司指南列出了該問的問題。準備好之後，告訴我們你希望品牌代表什麼。